什么是国企改革中的主责主业，副业又是什么？
那么，如何科学、精准地界定主责主业？这绝非企业关起门来就能完成的“内部作业”，而是一个需要顶层设计与市场实践相结合的系统工程。首先，它必须服务于国家战略。国企的“主责”首先体现在对国家战略意图的承载上，例如能源安全、粮食安全、产业链供应链稳定等关键领域，其主业天然具有战略性、基础性和先导性。其次，要立足于企业自身的功能定位与核心能力。中央企业、地方国有企业在国民经济体系中扮演着不同角色，其主责主业也应有所区分。界定过程需要深入评估企业在技术、人才、品牌、市场等方面的独特优势，找到那个“人无我有、人有我优”的赛道。再者，动态调整是关键。主责主业并非一成不变的“铁帽子”，随着技术革命和产业变革的演进，一些曾经的“主业”可能沦为“夕阳产业”，而一些新兴领域则可能上升为新的战略支点。因此，建立一套科学的评估与动态调整机制，确保主业始终与时代同频共振，是国企改革如何界定主责主业这一命题的应有之义。这个过程，更像是一位高明的棋手，不仅要看清眼前的棋局，更要预判未来几步的走势，从而落子无悔。
相较于主责主业的清晰与崇高，副业的形成则往往充满了历史的偶然与现实的无奈。在改革开放初期，为了安置富余人员、开拓市场渠道，许多国企兴办了大量的“三产”公司，涉足酒店、房地产、贸易甚至金融投资等五花八门的领域。这些业务在当时起到了一定的缓冲作用，但也为日后的发展埋下了隐患。当市场竞争日趋激烈，这些与核心能力不匹配的副业，逐渐暴露出其致命弱点：一是分散资源，有限的资金、人才被大量稀释，导致主业“营养不良”，研发投入不足，核心竞争力提升缓慢；二是管理失焦，集团总部精力被大量非核心事务牵扯，管理链条过长、效率低下，甚至出现“内部人控制”的风险；三是风险传导，一些高风险的投资业务（如非主业金融）一旦失控，可能将整个集团拖入深渊，近年来一些国企爆发的风险事件，根源往往在于此。因此，清理规范国企非主业投资，剥离不具备优势的副业，不仅是减负，更是止血，是防范化解重大风险的必然要求。
国企副业剥离与资产重组，是一场需要智慧与勇气的“外科手术”。它远非“一卖了之”那么简单，而是要讲究策略与方法，实现国有资产的价值最大化。常见的路径包括：一是“关停并转”，对于长期亏损、没有发展前景的业务，坚决予以关闭或破产清算；二是“专业化整合”，将分散在不同国企中的同类非主业资产，通过划转、合并等方式，组建新的专业平台进行集中运营，化零为整，提升效率；三是“市场化转让”，通过产权交易市场等公开渠道，引入战略投资者或民营资本，实现国有资本的有序退出。在这一过程中，“一企一策”是基本原则，必须对每一项非主业资产进行“体检”，精准画像，选择最适合的处置方式。同时，人员安置是重中之重，必须坚持以人为本，通过转岗培训、内部退养、协商解除等多种渠道，妥善处理好员工的出路问题，确保改革在平稳中推进。这场重组的本质，是资本的再配置，是将沉淀在低效领域的“死资产”激活为主业发展的“活资本”，为国企聚焦主责主业扫清障碍。
最终，所有改革的落脚点，都在于主责主业对提升国企竞争力的影响。当一家国企成功剥离了冗杂的副业，将全部资源倾注于主责主业时，其变化是立竿见影的。首先，创新能力会显著增强。研发投入不再捉襟见肘，企业可以集中力量攻克关键核心技术，打造“杀手锏”产品，在全球产业链中占据更有利的位置。其次，市场控制力与话语权会得到强化。深耕主业意味着更了解行业动态、客户需求，能够提供更优质的产品和服务，从而巩固和扩大市场份额，甚至成为行业标准的制定者。再次，运营效率和盈利能力会大幅提升。管理架构更扁平，决策链条更短，成本控制更有效，企业的“体质”会变得更强健，盈利能力自然水涨船高。这便是国企聚焦主责主业的核心价值所在——它不是简单的做减法，而是为了在关键领域实现乘法效应，让国企真正成为具有全球竞争力的世界一流企业，更好地发挥其在国民经济中的“顶梁柱”作用。
这场围绕主责主业展开的深刻变革，无疑触及了利益，考验着担当。它要求国企管理者必须具备战略定力，抵制住短期利益的诱惑，以“功成不必在我”的胸怀，为企业长远发展谋篇布局。它也要求监管层更加精准施策，既要有“压”的力度，也要有“扶”的温度，为改革创造良好的外部环境。这更像是一场持续的修行，是对国有企业自我净化、自我完善能力的全面检验。当国企真正做到了心无旁骛攻主业，其释放出的能量将不仅仅体现在财务报表上，更会转化为推动国家现代化产业体系建设的磅礴动力，成为中国经济航船行稳致远的坚实压舱石。